人力资源管理案例分析之人力资源规划（二）
人力资源管理案例分析之人力资源规划（二）公众号 2017-08-03
【导读】浅谈公司组织结构的优化调整
某电子产品公司的组织结构及各部门数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露；如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。
1、请描述原有组织结构的主要问题。
答：原有组织结构的主要问题：
（1）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。
（2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权；
（3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售；
（4）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。
2、该公司组织结构应该如何进行调整？
答：（1）权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制；
（2）精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售部门；
（3）各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。
何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王生将此任务交付给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：
1、公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。
2、统计数字表明，近五年来，生产工人的离职率高达8%，销售员离职率为6%，文职人员为4%，管理人员和技术人员3%，高层管理人员只有1%，预计明年不会有大的改变。
3、按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人则要增加5%，高层、中层和基层管理人员可以不增加。
要求在上述因素的基础上提出合理可行的明年人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。假设你是何仁，请针对上述情况和前提条件，编制一份人力资源规划。
答案要点：
最后是安（guang）利（gao）时间
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