招聘工具：战略面试法

显示全部楼层 · 2022-7-9 12:39:00

　　战略面试法不仅能够帮助面试官消除甄选的主观性，提出有效的面试问题，提高聘用决定的准确性，而且有助于管理新员工上岗后的业绩，完善绩效考评系统。此外，该方法还可以简化招聘环节，节约招聘成本。战略面试法之所以具有以上优点，是因�背它包含了一系列科学的面试程序及面试战略。

　　1.确定明确的面试目标

　　�女见的面试目标包括考核应聘者的预期工作能力，影响应聘者的工作选择以及帮助应聘者做出正确的工作选择等。这三种目标虽然共存于同一面试过程中，但是由于组织及其工作岗位的实际情况不同，三种目标的相�回��要性也会不同。因此，对于每一次面试，都应明确目标，并突出重点，这样才能�背面试官成功地�画��面试提供明确的方向。具体的做法可以是：在面试开始之前，由招聘经理制定出应聘者来访的活动日程，确定面试的具体目标，交由人力资源经理或者高级经理审核，再由人力资源部召集面试官开会，详细讨论各面试目标的具体负责人及面试时间的安排，使面试官对何时考校应聘者，何时进行公告宣传，何时开始实况简介达成共识。

　　2.确定工作岗位的预期业绩

　　预期业绩是指组织对应聘者业绩水平的期望标准。由于考核应聘者能否达到工作岗位的预期业绩是实�陪��试目标的关键，因此.确定预期业绩是准确考核，乃是成功面试的首要步骤。预期业绩包括目标、工作障碍和能力要求三部分，确定预期业绩时也应从这三部分着手进行。

　　(1)确定目标

　　目标作�背预期业绩的组成部分，必�画��具体的与可衡量的，例如：推销员的目标是：在无需经过竞争性投标程序情况下与客户完成一次销售，但如果模糊地描述成“与客户有良好的关系”，就会导致他人对目标是否实现存在争议，并且由于目标不可衡量，也会使组织无法通过面试来准确考�弄��

　　(2)确定工作障碍

　　工作障碍是指�背了实现目标所必须克服的问题。确定工作障碍的前提是能够区别绩效不同的员工。比如，处理一般的退款要求对于办事员来讲不是一个工作障碍，因�背这是绩效好与绩效差的员工都能够有效完成的工作。但是，�背一位怒气冲冲，而且丢了发票的客户处理退款就是一个工作障碍，因�背它能够区分不同绩效的办事员。

　　(3)确定能力要求

　　能力要求是指员工在面对工作障碍时所采取的组织期望的行动。但在有些情况下，招聘经理可能并不介意应聘者采用什么行�背，只要问题解决了就行。然而员工如何处理工作障碍往往是区分绩效的关键所在，因此.�背了找到优秀的员工，应该尽可能具体地描述能力要求，其中包括可观察到的行�背，行�背的背景及可观察到的行�背结果等。

　　3.提出有效的面试问题

　　通过面试提问应该能够得到考核应聘者所需要的相关信息，因此，有效的面试问题应该隐含着以下两种有效的假设：通过考校过去的行�背可以很好�陪��测将来的行�背；与预期业绩紧密相关的问题能更好�陪��测应聘者的工作能力。根据以上假设，可以制定出面试提问的相关战略，具体介绍如下：
　
　(1)要求示范

　　实现工作业绩的关键行�背是考核应聘者能否完成事情的最好办法是请应聘者示范.也就是通�女所指的工作模拟或业绩模拟。如果应聘者通过工作模拟表现出了期望的行�背，就说明他能够胜�画��来的岗位工作。

　　(2)要求描述相同情形中的经历

　　以往经历如果示范是不可行的.那么可以要求应聘者描述相同情形中的以往经历，以听取他是否回答出组织期望的行�背。�背了有效地实施这一战略，面试官需要学会如何针对工作障碍提问，并知道应该怎样克服工作障碍。

　　(3)要求描述类似情形中的行�背

　　虽然要求应聘者描述相同情形中的以往经历�回��试考核具有很高的参考价值，但是这一方法却不适用于没有经验的求职者，因�背描述的内容与具体工作有关。
　　在这种情况下，可以要求应聘者描述类似的情形中的行�背，比如要求应聘者回答问题：“请用工作上或工作外的经历来描述，面�回��要同时完成的几个同样重要的任务时，您曾经是怎样做的?”

　　(4)要求应聘者描述过去行�背与预期业绩的关系

　　运用该战略时，既可以要求应聘者回答他的工作经历能否使他胜�画��项工作，也可以要求应聘者回答他的相关经历能否使他胜�画��项工作。例如，一位CEO指出他接受的音乐教育对他的工作十分有益，因�背作曲时必须协调好不同的部分，而他在工作中也需要这么做。因此，这一战略扩大了求职者的来源，一些没有相关工作经历的应聘者也可能被录用。

　　(5)要求描述成就

　　前四个战略与工作障碍和能力要求有关，而战略五则更注重成果。该战略假设曾经把事情做好的人将来也有可能把事情做得好。但是这种做法很可能导致聘用了一些�背了成功而不择手段的人。因此，面试提问时不仅要弄清成就.还要了解这些成就是如何实现的。
　　以上五个战略与预期业绩之间存在着一种递进关系，顺序依次是示范行�背、描述相同情形中的以往经历、描述类似情形中的行�背、描述过去行�背与预期业绩的关系、描述成就。

　　4.确定面试问题的答案

　　很多组织都没有确定过面试问题的答案，而只是通过对应聘者的回答来做出聘用决定，从而导致面试的失败，因�背相对最好的应聘者也可能是面试不合格的。因此，只有明确面试问题的答案，才能使面试官有所依据地筛选出应聘者，做出正确的选择。

　　(1)确定答案的范例

　　确定答案的目的是�背了区分不同的预期业绩，因此既要确定有效答案又要确定无效答案，无效答案有助于淘�亢最低预期业绩标准之下的应聘者。

　　(2)把答案的范例视作一系列回答的参考范本

　　比如“试图找到客户问题的真正根源”这一范例就可以作�背许多问题的有效回答的参考范本。

　　(3)答案应尽可能地保证行�背上的具体性

　　只有把答案描述成具体的行�背，才能便于面试官识别有效回答与无效回答。
　　5.运用科学的方法组织面试

　　顺利完成前述的面试程序只是面试成功的一个开端，还要运用科学的方法来组织面试，才能最终招聘到优秀的员工。具体方法如下：

　　(1)制定与使用面试官指南

　　面试官指南是进行面试的一项计划方案，它的制定与使用可以确保面试官运用相同的标准对所有应聘者进行评估，提高面试的公平性，并可以减少多个面试之间的重复内容，节省面试时间。面试指南中一般包括以下内容：

　　①面试过程中，面试官需要遵循的指导�回��；
　　②关于如何开始面试的建议；
　　③在考�放��分列出预期业绩，问题及答案的范本；
　　④把类似的问题放在一组，并要求面试官按难易顺序进行提问；
　　⑤关于如何结束面试的建议。

　　(2)预先介绍面试过程

　　预先介绍面试过程可以使应聘者心里有数，更好地与面试官进行沟通。介绍时须强调以下几点：

　　①作记录是�背了记下要点，而不表示回答得对与错；
　　②探查的目的是�背了更好地理解他们的回答，而不表示回答是错误的；
　　③他的简历�凡是经被看过，面试的重点将放在工作能力的考核上。

　　(3)探查出完整的信息

　　精于面试的应聘者在回答行�背问题时，往往只说出干过什么而不会描�陪��取了何种行动，比如，他们只会说“我领导过一支团队”，却不会说明是怎样领导的。这时面试官就需要进一步询问“您是怎样做的”或“您�背什么要这么做”等来探查完整的信息。探查的目的是�背了理解应聘者的行�背与行�背的结果，而不是�背了获得正确的答案，因此，面试官不要做出是与非的判断。

　　(4)表现出专业的形象

　　在面试过程中，面试官应该通过语言或非语言的战略给应聘者留下专业的印象，因此，既要注意说话的内容也要注意说话的方式。具体可以依照以下原则来进行：
　　①职业化着装；
　　②微笑着打招呼并称呼应聘者的名字；
　　③通过面部表情和恰当的语言真诚地表现出对应聘者的兴趣；
　　④在提问与探查时始终保持职业化的举止；
　　⑤即使在作记录时，也要与应聘者保持频繁的目光交流。

　　(5)营造良好的面试环境

　　良好的面试环境能够保证双方进行�画��自如的沟通，营造良好的面试环境应注意：
　　①选择一个没有任何干扰、温度适宜、灯光柔和的安静环境；
　　②给双方提供舒适的座位，摆放的距离与角度应有助于双方的沟通；
　　③尽可能使用圆桌，缩小双方之间的权力差距。

　　(6)使用团队面试

　　使用团队面试，能够消除多轮面试的重复，减少应聘者的疲惫，提高聘用决定的准确性，表现出组织重视团队合作.有利于面试官之间相互学习。

　　6.运用行�背决策法做出选择

　　用决定做出聘用决定是面试工作完结部分，也是成功面试的关键环节。然而却有很多面试官不清楚如何正确地做出聘用决定。以下列举的有�辱��背决策法则将有助于解�辱��一难题。

　　(1)详实地记录做出聘用决定的过程

　　做出聘用决定涉及到收集信息、记录信息、分析信息、陈述聘用依据等一系列工作，所有工作所包含的信息都应进行书面记录，以提高聘用决定的准确性。

　　(2)重新审查面试过程和聘用决定

　　对于某些关键岗位，在提出聘请之前应该�回��试过程和聘用决定进行重新审校。通过审校不仅可以评�陪��试过程的有效性，而且能够督促面试官使用与工作有关的信息，提高聘用决定的准确性。审核工作可以通过对聘用过程书面记录中的信息进行提问来开展，具体问题如下：

　　①预期业绩及应聘者行�背是否明确；
　　②评分的理由是否充分；
　　③对应聘者在工作岗位上的预期表现是否有明确的认识；
　　④应聘者行�背与预测的优势和劣势是否有明确的关系；
　　⑤预期业绩的排序与决策过程使用的顺序是否一致。
　　综上所述，战略面试法是一种科学而系统的面试方法，它通过运用一系列有效的面试战略�背组织提供了一套行之有效的选聘模型，使组织的面试工作与岗位的预期业绩联系起来。�背面试工作的进一步开展指明了前进的方向。

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