人力资源三支柱转型策略，一中心二关键三阶段四流程五步骤

显示全部楼层 · 2023-7-24 07:01:04

文 / 郭朝刚
组织的能力建设体系，源于组织战略目标定位，从组织发展、竞争业务和职能战略三个层面策划并推行人力资源管理体系。传统的人力资源管理经历的从1.0到4.0的进化，从人事行政事务型管理阶�面��人力资源管理阶�面��战略人力资源管理、人力资本价值管理。
当组织市场经营迅速发生质的提升，从成长阶段进入成熟阶段，对于具有规模型多元化集团企业组织的人力资源管理模式�背了适宜战略的调整与优化、与经营业务�回��的需要，必然发生相应的变革转型。
郭朝刚指出：大多�陪��团化上市公司，�背了提升人才的战略定位与HR的业务价值创造，传统六模块的HR管理模式，将会向三支柱模式转型；我们必须认识并积极践行人力资源三支柱转型策略“一中心二关键三阶段四流程五步骤”。

一中心：COE 战略引领，定政策、建体系、带团队。

HR COE，作�背组织的政策中心层，是人力资源管理模式的战略家、总设计师和首席顾问。主要负责集团总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等，完成业务从零散、单一到系统化集成过程。
HR COE 专家中心，是人力资源管理体系的总导演，从宏观、中观到微观�忠��，具备“五导”功能：战略引领、组织领导、团队教导、方案指导、实施辅导。

二关键：精通专业融入业务；业务合作伙伴、专业创造价值。

一个优秀的人力资源管理者，应当是一位知行合一的实践探索者，将专业能力融入业务流程中，基于战略导向与业务价�忠��，发挥起沟通协调、流程管控、人才管理的功能。

HR专业的精进，这是一条“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”之路。HR价值所在，就是选择正确的事（战略），以正确的方式去做正确（战术）。专业的人，去做专业的事。这就需要HR经历专业教育和职业培训，HR BP和HR SSC在专业上从初级晋级�背高级，在实践中从菜鸟到精英，�忠�� 手低相结合，既要抬头看路，也要低头拉车。

HR要熟悉业务，不能只是一句空话。行胜于言。HRBP需要深入一线，熟悉组织的产品、服务特色、市场营销、生产流程和技术工艺等各�回��，不要求精通，但要求熟悉。以HR专业的眼光去融入业务，解决其中有关人才招募、培养赋能、薪酬激励、员工关系管理等。

三阶段：人力资源三支柱的转型项目有准备阶�面��实施阶段和评�陪��面��

人力资源三支柱转型，作�背组织中一个重大的人力资源管理变革项目，这是一场高层领导决策、上下通力合作、内外协调推行、稳中求进的长期性系统工程。
人力资源三支柱转型，具备项目管理PMP的目标与基本要素，我们可以从三个基本阶段去策划与实施：准备阶�面��实施阶段和评�陪��面��
准备阶段：对外进行人力资源市场外部调研，�画��优秀企业的管理文�悲与数据作对标，找出差距，分析并细化问题。对内盘点现有人力资源的�陪��与质量，摸清人力资源管理结构，根据组织战略、流程、文化等策划人力资源三支柱的管理模式、构建三支柱体系（制度、流程和表单），通过内培与外招进行人才储备（10-30%），测算人力资源成本与投资预算。

实施阶段：根据事先策划方案，细化与量化推行人力资源三支柱系统。根据人力资源战略地图与作战蓝图，具体推行从试点、全面、到优化。关键是做好人才管理、系统工具、资源投资的系统布局，上下�忠��、内外协调做好五定工作：定目标、定人员、定流程、定绩效和定预算。通过ERP、EHR、OA系统等，收集、整合人力资源平台数据，并且进行全面分析应用。
评�陪��段：通过定期的绩效评估，根据人力资源管理条线的业绩产出，比照原定目标与项目进度分析优劣得失，根据各类人力资源平台数据报表找差距与问题，分析原因并制订针对性的改进策略，基于PDCA的管理闭环持�绘改进组织绩效，让各级管理者与各类人才权责�回��，获得基于经营激励计划的利润分享。

四流程：人力资源三支柱项目的策划、实施、检查与改进。

人力资源三支柱项目，从调研期、导入期、深化期、成熟期，直到改进期。COE领导层，整合内外部人才资源，系统部署、全面筹划，按照PDCA的过程方法来系统推进。
过程方法，这是一个基于PDCA循环的流程化闭环管理，P策划D实施C检查A改进。
P 策划：在此项目推行之前，公司决策层与HR领导基于外部调研与内部盘�回��测分析，从未来5-10年战略出发，系统布局人才地图，预测未来的经营业绩，做出人力资源需求与供求的预测分析。关注创新与战略，HR三支柱设计端到端的流程，主要从前台HRBP、中台HR SSC 和后台HR COE通过内培和外招储备好变革所需的人才队伍，做出人力资源三支柱转型的制度安排、流程设计、投资预算与时间节点等。
D 实施：HR团队根据事先的策划方案，循序渐进地推进人力资源三支柱转型项目。基于HR COE的政策流程等、各类SSC报表、HR BP的实施方案。落实并监督、赋能与激励责任人，做好业务板块与专业条线的有机衔接，向“多、快、好、省”推进，在工作�陪��、执行效率、实施质量与成本预算四�回��强化执行标准。

C 检查：分�背定期的周复盘、月汇报、年（半年）总结，查缺补漏，收集与分析数据报表做�背绩效评估的基础；不定期的审计与稽�放��目，在合法合规性程序执行、财务数据审计、内外部客户投诉处置与第二方审�弄��内部风险管控等�回��打分与评估记录，形成人力资源数据库档案。
A 改进：基于实施效率与效果分析，从执行数据端评估人力资源三支柱的系统建设、流程优化、人才管理、文化建设等各级各类差异分析与PDP改进计划，优奖高升、低培转辞，将绩效结果应用于人力资源的培训、晋升、奖酬、招聘等。

五步骤：目标、团队、体系、实施与复盘。

人力资源三支柱的转型项目，从战略规划到落地执行，从理论体系建设到实践平台流程，不能一味地所示大而全、多而广，而是能够基于组织客观的实情、人力资源的行情、人力资源的情形、组织文化的人情，统筹�忠��，分五步推行。
1、先调研，定目标。外部市场调查报告、人力资源战略目标、HR三支柱的总体目标与分阶段目标。
2、有盘点，组团队。内部人才盘点报表、人才九宫格与赋能激励策略、人力资源三支柱委员会（决策层、外部专家顾问等）、推行小组（领导层、管理与执行层）。
3、建体系，做宣传。集团人力资源管理手册、项目计划书、人力资源三支柱体�画��悲、宣传推介会、培训计划等。

4、先试点，分段推。试点计划、HR三支柱推行计划、SSC 平台报表、HR BP 月报表、COE解决方案等。
5、做复盘，有改进。复盘总结表、绩效评估表、改进计划、利润表等。

总结：

人力资源的三支柱项目，从理论到实践，从体系到工具，从领导到员工，我们需要从实践中来，到实践中去，从战略导向与业务价值层面，在知行合一中精通专业、熟悉业务，在组织文化、人才管理和流程优化等�回��学思践悟，稳中求进，创造佳绩！

本文作者：郭朝刚，奇哲咨询创始人、中管院客座教授、高级人力资源管理师。